I december 1974 præsenterede den unge ingeniør Steven Sasson sin seneste opfindelse for Kodak’s direktion. Han havde arbejdet på projektet siden sin ansættelse i 1972 og stod nu klar med prototypen på verdens første digitale fotoapparat. Han var vildt opstemt. Det nye kamera vejede ganske vist små 4 kilo og var på størrelse med en brødrister men det kunne man gøre noget ved; til gengæld kunne man nu for første gang tage billeder som blev vist direkte på en skærm og som ikke krævede fotografisk film.

Inden jeg fortæller, hvad direktionen host Eastman-Kodak svarede, vil jeg opridse billedet inden for forretnings-innovation 2018, hvor danske firmaer i stigende grad involverer sig i unge startups og garagevirksomheder i erkendelse af, at der er mere talent og teknologi samt flere nye forretningsmodeller uden for direktionsgangen end indenfor. Mest tydeligt ses det inden for finanssektoren, hvor banker og forsikringsselskaber over hele kloden involverer sig i ”incubators og accelerators”  der er væksthuse for nye disruptive firmaer, der forstår at udnytte ny teknologi bedre end gamle etablerede virksomheder.

Udbredelsen af disse accelerator-programmer er eksploderet uden for landets grænser, men de begynder nu også at vise sig herhjemme. Nogle virksomheder vælger at skabe sine egne acceleratorer mens andre kobler sig på eksterne programmer; men fælles for begge typer er, at man skaber de små væksthuse uden for virksomhedernes egne rammer velvidende, at den interne kultur ofte fungerer som en bremse på nytænkningen. For hvordan man end vender og drejer det, repræsenterer de unge startups disruption. Hvis de ved hjælp af ny teknologi fx kan overflødiggøre virksomhedens net af afdelinger, hvor halvdelen af medarbejderne er ansat, kan de unge entreprenører selvsagt få svært ved at få opbakning i organisationen.

Hvordan man end vender og drejer det, repræsenterer de unge startups disruption.

Derfor etablerer man disse væksthuse uden for virksomheden, og mange etablerede selskaber overvåger derved underskoven af nye disruptive himmelstormere for på et tidspunkt at overtage de mest lovende startups og deres nye teknologi. 

Og her er det, jeg vil fortælle, hvad der skete med Steven Sasson og hans prototype på verdens første digitale kamera. I 1975 havde Kodak 85 procent af markedet for fotoapparater i USA og man tjente formuer på at sælge film, fremkalde dem og lave billederne. Direktionen spurgte derfor rædselsslagent, hvad Sasson havde tænkt sig, at der skulle ske med den etablerede forretning, når han begyndte at markedsføre det digitale kamera? Det havde Sasson egentlig ikke tænkt over, så direktionen skyndte sig at patentere deres nye digitale kamera og sendte den unge ingeniør tilbage til sit laboratorium med besked på, aldrig siden at snakke om det, han havde opfundet.

Historien er god at få forstand af. Den fortæller nemlig, at man i ledelsen af en virksomhed kan få adgang til nok så mange gode idéer og teknologier, men hvis sigtet alene er at beskytte den gamle etablerede forretning og ikke skabe ny, så er indkøb af de nye garagefirmaer i bedste fald spild af penge.

Tilsvarende er det spild af penge at overtage unge startups, hvis ledelsen ikke forstår den nye virkelighed og har styr på sin egen organisation.  De unge garagevirksomheder kommer ikke blot med ny teknologi de kommer nemlig også med ny tænkning. Toppen i en gammel virksomhed behøver ikke at forstå nye teknologier som unge startups, men de skal som virksomhedsarkitekter være lige så unge i hovederne som dem i garagen, når det gælder teknologiens anvendelse og implementering i fremtiden.  Det nytter ikke noget at købe ny teknologi hvis man anvender den som en træt gammel mand.