Forleden skulle jeg betale en udenlandsk faktura på 2.200 svenske kroner. Jeg ville betale regningen via min netbank og opdagede, at banken forlangte 200 kroner, hvilket jeg synes, var dyrt for en enkelt regning. Jeg mailede i stedet til Transferwise, der er en 100 pct. internetbaseret international betalingstjeneste, finansieret af blandt andet Richard Branson. Transferwise tilbød at betale min regning for bare 10 kr.!

Eksemplet er blot et af mange, som illustrerer, at etablerede virksomheder har en udfordring, de endnu ikke har fundet løsningen på. Hvad skal min bank stille op mod en konkurrent, som tilbyder ydelsen 20 gange billigere?

Virksomheder som Transferwise kaldes på engelsk ”disrupters”; de kommer ind og ødelægger et gammelt marked, fordi de i modsætning til de etablerede spillere, ikke har nogen dødvægt i bagagen. De kan begynde på en frisk med ny teknologi og koncentrere sig om de lette kunder. De udsulter stille og roligt de gamle virksomheder, indtil bankerne, aviserne, og alle de andre udsatte brancher går derhen, hvor man møder Kodak, Blockbuster, Nimbus motorcykler og ismejerier.

Vi har med andre ord en situation, hvor de etablerede firmaer bliver trængt og de nye vokser i betydning; der er ingen vækst hen over midten. Det ligner et totalt generationsskifte i erhvervslivet. Men det behøver ikke være sådan; banker, medier, detailhandel og industrivirksomheder kan naturligvis også træde i offensiv; de kan også være med til at præge fremtiden, hvis de blot vil retænke traditionelle strategier.

Et eksempel på dette er en spændende case om den polske mBank.

I 1986 etablerede tyske Commerzbank en ny polsk bank, BRE Bank. Banken var en erhvervsbank, men da internettet for alvor slog igennem, etablerede BRE Bank i 2000 også en ren online-bank mBank, som hurtigt blev Polens største online bank og en af verdens mest innovative internetbanker. Siden lagde man en mere traditionel bank til, MultiBank. I 2007 etablerede mBank sig i Tjekkiet og Slovakiet og i 2013 havde de tre banker tilsammen 8 millioner kunder.

Nu gjorde ledelsen noget fascinerende anderledes: Man re-brandede hele sin polsk-tjekkiske-slovakiske bankforretning til mBank.

Det er bemærkelsesværdigt. For normalt taler man altid om, hvordan nye ideer og tiltag skal inddrages i den etablerede forretning – aldrig om, hvordan det gamle forretning skal lægges over i det nye. Men det var præcist, hvad man gjorde i BRE Bank. DNA og kultur fra den succesfulde innovative unge online bank skulle være det, man byggede sin fremtid på.

Man kan ikke andet end være imponeret over den unge banks dynamik. I oktober 2014 indledte mBank således et samarbejde med Polens største mobilselskab Orange Polska, hvor mBank’s online services under navnet ”Orange Finanse” blev gjort tilgængelige for teleselskabets 23 millioner kunder. mBank ventede således ikke på, at deres marked blev ”disrupted” af en ny spiller; de gik selv ud, fandt en partner med ny teknologi og fik skabt en helt ny afsætningskanal for sine bankprodukter.

En afgørende forskel på mBank og mange andre banker er kulturen. mBank er født ud af internettet og tænker online og ikke i filialer og gadehjørner. Men den lære er ikke ny. Det nye, som springer én i øjnene er, at Commerzbank lader det unge succesfulde polske brand opsuge de mere etablerede brands BRE Bank og MultiBank. Denne strategi åbner for en ny spændende tænkning i en tid, hvor den teknologiske og markedsmæssige udvikling går så vanvittigt hurtigt.

Måske skal virksomhedsledere i fremtiden tænke mindre på at holde gamle brands i live og i stedet tænke mere på at identificere og udvikle en pipeline af tronfølger-brands.

pipeline af tronfølger-brands, som de gamle brands kan sluses ind i, når deres dage er talte.

Hvis jeg skal slå en sløjfe fra, hvor jeg begyndte: Måske skulle min bank overveje at købe Transferwise af Richard Branson. Og hvis brandet virkeligt fænger an på markedet, kan banken i fred og ro flytte alle sine konkurrencedygtige produkter ind under den nye unge paraply, der ved samme lejlighed i øvrigt åbner for internationalisering.