business-institute.dk bruger cookies til trafikmåling, optimering af sidens indhold og markedsføring. Når du bevæger dig videre, accepterer du vores brug af cookies.

The End of Competitive Advantage

How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business

’The End of Competitive Advantage’ er en global ’Must Read Book’, som giver en god forståelse for de strategiske udfordringer, virksomhederne står over for i det 21. århundrede, idet mange oplever, at markedspladsen flytter sig hurtigere og mere uforudsigeligt, end virksomheden evner at tilpasse sig.
Netop disse strategiparadigmer behandles på en systematisk og overskuelig måde ved at sætte fokus på overgangen fra vedvarende konkurrencefordele til forbigående konkurrencefordele. I bogen beskrives denne transformation som en række paradigmer, den enkelte virksomhed skal tage stilling til. Og for hvert paradigme gives et praktisk eksempel på, hvad virksomheder har gjort.

Introduktion til bogen

Bogen tager dig desuden med på en rejse gennem de mest centrale strategiparadigmer, som er struktureret indenfor følgende tema-er/kapitler i bogen:

  • Løbende re-konfigurering, kapitel 2
  • Sund uenighed, kapitel 3
  • Brug af ressourceallokering til at sikre fremdrift, kapitel 4
  • Etablering af innovationsfærdigheder, kapitel 5
  • Lederskab og mind-set, kapitel 6
  • Personlig tilgang til forbigående konkurrencefordele, kapitel 7.

Såfremt du ønsker mere inspiration til virksomheder, som har bevist, at de kan håndtere de enkelte paradigmer, så er bogen i alle kapitler krydret med konkrete eksempler.

Som bogen beskriver, er der sket et strategiskifte fra Michael Porters langvarige/vedvarende konkurrencefordele til begrebet forbigående konkurrencefordele, fordi markedspladsen rammes af øget turbulens.

Samtidig er bogen en strategisk brobygger mellem de traditionelle for-mer for strategisk tænkning, baseret på Michael Porters tanker i 1980’erne og Prahalad og Hameleds kompetencetænkning i 1990’erne. Senere præsenterer professor Clayton Christensen en nye-re tænkning om nedbrydelig innovation, som er startskuddet for det efterfølgende strategiske paradigme, hvori Blue Ocean Strategy, der sigter mod det konkurrencefri marked, tager udgangspunkt.

Vigtige læringspunkter

  • Fokus på alle faser i skabelsen af forbigående konkurrencefordele
  • Ambition hos ledelsen og i strategien
  • Selvforståelse, identitet, virksomhedskultur
  • Mål- og driftsfokus kombineret med udvikling
  • Fokus på strategi og lederskab
  • Stabile eksterne relationer med økosystemtet
  • Adræthed:
    • Fordring er en normal del af dagligdagen
    • Hurtig budgettering
    • Fleksibilitet
    • Innovation er normen
    • Har en lean startup tankegang i at undersøge mulighederne
  • Tidlige advarsler om nedgang – hvad ser vi efter:
    • Næste generation er præget af meget små brugerforbedringer
    • Produktet bliver generisk og har svært ved at adskille sig
    • Væksten i salget stagnerer eller falder
    • Hvem foretager beslutning om exit og hvordan skal det foregå?
  • Innovation
    • Fokus på opdagelsesfasen
    • Klare roller og ansvarsfordeling
    • Governancemodel som har fokus på innovation
    • Praktiske markedsforsøg baseret på lean startup
    • Følg DIA modellen
    • Ledelsesengagement
    • Hastighed er bedre end langsom og præcis
    • Søg efter forskellighed og modsætninger

Om forfatteren

Rita G. McGrath er professor på Columbia Business School. I 2013 blev hun kåret som verdens mest indflydelsesrige ledelsestænker indenfor strategi, med afsæt i bogen ”The End og Competitive Advantage” og hun blev ranket som nr. 6 på listen over verdens 50 vigtigste ledelsestænkere af Thinkers50. Rita McGrath er desuden forfatter til bøgerne:

  • Entrepreneurial Mindset
  • Market Busters – 40 Strategic Moves that drive Exceptional Business Growth
  • Discovery Driven Growth

Summary

Gennem hele bogen illustreres en lang række strategiparadigmer, som netop udløses af transformationen fra vedvarende konkurrencefordele til forbigående konkurrencefordele.

I første del af bogen stilles 3 grundlæggende spørgsmål:

  • Hvor konkurrerer man? I en industri eller i en arena?
  • Hvordan konkurrerer man?
  • Hvordan vinder man?

Hvor konkurrerer man?

I 1980’ernes Michael Porter tænkning arbejder man i sit udgangspunkt med at definere branchen og dermed hvem det er, man konkurrerer med. Denne tilgang giver efter Rita McGrath en meget snæver konkurrencesituation, da man udelukkende kigger på et statisk billede af hvem ens konkurrenter er. Det betyder at man, som virksomhed, kan blive blind overfor brancheglidninger, men også overfor branchekonvergens (at brancher smelter sammen som f.eks. ved smartphones, som i dag repræsenterer en lang række brancher, som i gamle dage var industrier).

De succesfulde virksomheder ser markedet som en arena, i stedet for en industri. Begrebet arena har sit afsæt i kundens behov og giver dermed virksomheden et mere dynamisk og bredt markedssigte. Denne definition tager sit udspring i at man, som virksomhedsleder, har en dynamisk markedsindsigt, hvor man hele tiden har fokus på kundens værdiskabelse/problemløsning.

  Industriperspektiv Arenaperspektiv
Mål Positionsfordele Erobre territorium
Succeskriterier Markedsandel Andel af de potentielle mulig-heder
Største trussel Konkurrencekræfterne i bran-chen flytter sig Industrien flytter sig – ned-brydning af eksisterende for-retningsmodel
Def. kundesegment Demografi eller geografi Forbrugeradfærd
Nøglekræfter Sammenligning af pris, kvali-tet m.v. ”Jobs to be done” i den totale kundeoplevelse
Sandsynlig opkøbsadfærd Konsolidering i industrien eller diversifikation På udkig efter nye kompeten-cer – gerne i andre brancher
McGrath, R. (2013). The End of Competitive Advantage, s. 12


Rita McGrath arbejder bevidst med at vi, som virksomhedsledere, er styret af vores formodninger. I bogen arbejdes der med formodningen om at markedspladsen er under stor forandring. Konsekvensen af dette er en formodning om at en virksomheds konkurrencefordele altid er forbigående. Netop den præmis gør, at man som virksomhedsleder altid har fokus på:

  • Udviklingen i de nuværende konkurrencefordele
  • Hvad skal være den næste konkurrencefordel for virksomheden?

Hvordan vinder man?

For at kunne vinde på den nye markedsplads kræver det et nyt mindset hos virksomhederne og deres ledere. At gå fra fokus på vedvarende konkurrencefordele til forbigående konkurrencefordele kræver et strategisk paradigmeskifte i virksomhederne. Til at kunne håndtere og identificere relevante paradigmer anviser Rita McGrath rammerne for en ny tilgang til strategi.

Bogen giver ingen svar, men derimod masser af inspiration til at få sat tingene i det rigtige perspektiv – så man i egen virksomhed kan skabe de rette linjer for strategiarbejdet. Dette kan bl.a. gøres via selvevalueringen på side 25, som indeholder en lang række paradigmer, hvor der er fokus på at gå fra ”langvarige konkurrencefordele” til ”forbigående konkurrencefordele”. Her kan man score sin egen virksomhed på en skala fra 1 til 7, hvor 1 er helt ovre i ”langvarige konkurrencefordele” til 7, hvor man er i mindsettet ”forbigående konkurrencefordele”.

 

Selvevalueringen har fokus på nedenstående 14 udsagn:

Fokus på forlængelse af eksisternede konkurrencefordele Evner at afdække forbigående konkurrencefordele
Budget, mennesker og andre ressourcer bliver i høj grad styret af ledelsen i etablerede virsomheder Kapacitetsbegrænsede ressourcer bli-ver styret af en separat gruppe ud-valgt af ledelsen
Vi ønsker at forlænge levetiden på etablerede kon-kurrencefordele, hvis det er muligt Vi bevæger os tidligt væk fra etablere-de konkurrencefordele, med henblik på at påbegynde noget nyt
Vi har ikke en systematisk tilgang til at udfase et for-retningsområde Vi hare en systematisk tilgang til at udfase et forretningsområde
At udfase en konkurrencefordele er oftest problema-tisk og smertelig At udfase konkurrencefordele er en del af den normale forretningsgang
Vi forsøger at undgå fejl, selv i omskiftelige situatio-ner Vi anderkender at fejl er uundgåelige og forsøger at lære af dem
Vi budgetterer et år frem i tiden, eller længere Vi budgetterer ofte, enten pr. kvartal eller løbende
Vi holder os til de formulerede planer Vi er komfortable med at ændre vores planer, idet nye informationer bliver tilgængelige
Vi fokuserer på optimering i vores tilgang til udnyttelse af aktiver Vi fokuserer på fleksibilitet i vores til-gang til udnyttelse af aktiver
Innovation kommer og går Innovation er systematisk og planlagt - en kerneproces for os
Det er svært at tage ressourcer fra et succesfuldt forretningsområde, for at finansiere mere ukendte muligheder Det er normalt at tage ressourcer fra et succesfuldt forretningsområde, for at finansiere ukendte muligheder
Vores dygtigste medarbejdere bruger det meste af deres tid på slukke ildebrande og håndtere problmer Vores dygtigste medarbejdere bruger det meste af deres tid på at undersøge nye muligheder for organisationen
Vi forsøger at holde strukturen i organisationen ens-artet, og at tilpasse nye idéer til denne struktur Vi omstrukturerer hvis nye muligheder afhænger af det
Vi vægter analyse over eksperimentering Vi vægter ekspermintering over analy-se
Det er ikke nemt at være oprigtig og ærlig overfor ledelsen, når noget går galt Det er nemt at være oprigtig og ærlig overfor ledelsen, når noget går galt
McGrath, R. (2013). The End of Competitive Advantage, s. 25.

 

Løbende re-konfigurering, kapitel 2

I kapitel 2 fokuseres der på nedenstående paradigmeskift, som har fokus på virksomhedens evne til / manglende evne til, at kunne håndtere en mere dynamisk tilgang til at genopfinde sig selv eller som Rita McGrath betegner det; Virksomhedens evne til fortløbende at arbejde med egen rekonfigurering.

Fra Til
Ekstreme nedskæringer og omstrukturering Kontinuerlig transformering og forandring
Mængde af insatser er størst i udforsker fasen Mængden af indsatser er ligevægtig i alle fa-ser af en konkurrencedygtig livscyklus
Stabilitet eller dynamik, alene Stabilitet kombineret med dynamik
Snævert definerede arbejdsroller og ansvars-fordeling Fleksibilitet ved allokering af talentmasse
Stabil vision, ensartet udførsel Stabil vision, variation i udførsel
McGrath, R. (2013). The End of Competitive Advantage, s. 28.

 

Sund uenighed, kapitel 3

I kapitel 3 fokuseres der på nedenstående paradigmeskift, som har fokus på virksomhedens evne til / manglende evne til, at kunne håndtere en løbende forskellighed i organisationen, som kilde til fornyelse eller som Rita McGrath betegner det; Virksomhedens evne til fortløbende, at beskæftige sig med sund uenighed.

Fra Til
At forsvare konkurrencefordele til den bitre ende At udfase konkurrencefordele jævnligt, formelt og systematisk
At udfase konkurrencefordele betragtes som strategisk uønsket Fokus på at tilegne sig læring fra udfasning af konkurrencefordele
Udfasning af konkurrencefordele forekommer pludseligt og med stor dramatik Udfasning af konkurrencefordele forekom-mer i en lind strøm
Fokus på saglig fakta Fokus på tidlige, subjektive advarsler
McGrath, R. (2013). The End of Competitive Advantage, s. 54.

Brug af ressourceallokering til at sikre fremdrift, kapitel 4

I kapitel 4 fokuseres der på nedenstående paradigmeskift, som har fokus på virksomhedens evne til / manglende evne til, at allokere de rigtige ressourcer til opgaven for at skabe grundlaget for fremdrift.

Fra Til
Ressourcer holdes som gidsel i forskellige forretningsenheder Ressourcer styres centralt af ledelsen
At presse muligheder ned i den eksisterende struktur At tilrettelægge omkring muligheder
Forsøger at forlænge aktivers levetid så længe som muligt Aggressiv og proaktiv afsked med forældede aktiver
Skrapværdi Aktivets værdi
Styret af økonomi Styret af muligheder– variable omkostninger, fleksible investeringer
Investerings intensive strategiske initiative Sparsommelighed, sparsommelighed, spar-sommelighed
Ejerskab er essentielt Tilgængelighed er essentielt
Byg det selv Udnyt eksterne ressourcer
McGrath, R. (2013). The End of Competitive Advantage, s. 77.

 

Etablering af innovationsfærdigheder, kapitel 5

I kapitel 5 fokuseres der på nedenstående paradigmeskift, som har fokus på virksomhedens evne til / manglende evne til, at arbejde systematisk med sin kunnen indenfor innovation.

Fra Til
Innovation er kortvarig og spora-disk Innovation er en konstant, systematisk proces
Ledelse og budgetering udføres på samme måde i hele virksomheden Ledelse og budgetering for innovation er en separat pro-ces
Ressourcer allokeres primært til udnyttelse En balanceret port folio af tiltag, som støtter kernen i virksomheden, nye platforme og investerer i nye mulig-heder
Folk arbejder med innovation ved siden af dagjobbet Ressourcer dedikeres til innovationsaktiviteter
Formodninger testes ikke: relativt lidt læring Formodninger testes løbende: læring bidrager til en for-bedret beslutningsproces
Fejl diskuteres ikke og undgås helst Fejl giver erfaring, og er derfor tilskyndet
Fokus på at planlægge Fokus på at eksperimentere
Begynd med vores tilbud og innover for at udvide til nye områder Begynd med vores kunder og innover for at hjælpe dem med at løse deres problemer
McGrath, R. (2013). The End of Competitive Advantage, s. 102.

 

Lederskab og mindset, kapitel 6

I kapitel 6 fokuseres der på nedenstående paradigmeskift, som har fokus på virksomhedens evne til / manglende evne til, at skabe det ønskværdige lederskab samt det fremsynede forandringsmindset.

Fra Til
Formodning om, at eksisterende konkurren-cefordele vil vare ved Formodning om, at eksisterende konkurrence-fordele vil komme under pres
Samtaler, som forstærker eksisterende per-spektiver Samtaler, som åbent stiller spørgsmålstegn ved tingenes tilstand
Relativt få og enstænkende mennekser invol-veret i strategiske processer Flere mennesker med forskellig baggrund in-volveret i strategiske processer
Langsom men præcis Hurtig og nogenlunde korrekt
Fokus på forudsigelser Fokus på opdagelse
Fokus på nutidsværdi Fokus på muligheder
Søge bekræftelse Søge afkræftelse
Fokus på intern optimering Aggressivt fokus på den eksterne verden
Dygtige medarbejdere løser problemer Dygtige medarbejdere identificerer og griber nye muligheder
Forbliver på same kurs Støtter kontinuerlige kursændringer
Accpterer en fejlagtig kurs Komme tilbage på ret kurs – hurtigt
McGrath, R. (2013). The End of Competitive Advantage, s. 136.

 

Personlig tilgang til forbigående konkurrencefordele, kapitel 7

I kapitel 7 fokuseres der på nedenstående paradigmeskift, som har fokus på individets/medarbejderens evne til / manglende evne til, at kunne navigere i et turbulent virksomhedsmiljø præget af forbigående konkurrencefordele.

Fra Til
Organisatoriske systemer Individuelle kompetencer
Et ensartet karriereforløb En række varierede opgaver
Hierarkier og grupper Individuelle superstjerner
Sporadisk jobsøgning Permanent karriere kampange
Karriere styret af organisationen Karriere styret af individet
McGrath, R. (2013). The End of Competitive Advantage, s. 162.

 

Anvendelse af bogens pointer

I et ledelsesperspektiv er ”The End of Competitive Advantage” en globalt orienteret ”Must Read Book”, idet bogen på en klar og struktureret måde giver indsigt i de tidsaktuelle strategiparadigmer. Dermed giver bogen et strategisk fokus, som sikrer indsigt i og forståelse for, hvilke strategiske
paradigmer ens egen virksomhed står over for.

Det er netop i krydsfeltet mellem den traditionelle og den innovative strategitænkning Rita McGrath’s bog findes, og giver inspiration til systematisk at arbejde med og identificere relevante strategiske paradigmer fra vedvarende til forbigående konkurrencefordele. Nogle af de eksempler, der gives i bogen, er evnen til at gå fra langtidsbudgettering til cyklisk budgettering, fra fastholdelse af planer til ændring af planer (når omgivelserne kræver det), fra fastholdelse af konkurrencefordele
til lagring af gamle konkurrencefordelefordele til opbygning af nye.

Som leder opdager man først meget sent disse paradigmeskift.

Du skal læse denne bog for at sikre at komme på forkant med dit strategiske arbejde. Bogen vil hjælpe dig til hurtigt at fokusere på, hvilke paradigmeskift din virksomhed står over for. Med afsæt i bogen kan du systematisk fokusere på, hvad du skal have øje for, i arbejdet med systematisk at sikre en hensigtsmæssig strategisk transformation af din virksomhed.

Bogen er på 184 sider, og er velskrevet.

På side 25 i bogen findes en strategisk selvevaluering, som du, enten alene eller sammen med din ledergruppe, kan benytte for at identificere relevante strategiske paradigmer i jeres virksomhed.

Når I har indkredset relevante paradigmer, kan I systematisk bruge bogen til at få inspiration til, hvorledes udvalgte virksomheder har arbejdet med dette. Denne inspiration kan dermed anvendes til, i egen virksomhed, at igangsætte strategiske initiativer, der er præget af ønsket om opdagelse, ny læring og eksperimenter.

De succesfulde svar kan man ikke læse sig til. MEN, de rigtige svar finder I, når I systematisk arbejder med at finde de, for jer, rigtige løsninger.