business-institute.dk bruger cookies til trafikmåling, optimering af sidens indhold og markedsføring. Når du bevæger dig videre, accepterer du vores brug af cookies.

Chrestina Munkholm Ib

Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It

Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It

I denne artikel behandles fem af de mest misforståede myter om strategieksekvering. Forfatterne erstatter forklarer myterne og kommer med mere nuancerede, præcise perspektiver, som kan hjælpe ledere til at blive bedre til eksekvering mere effektivt i fremtiden.

Hvis ikke du har tid til at læse vores review kan du tage nedenstående link og se en syv minutters video, hvor artiklens pointer gennemgås slavisk. Både vores review samt videoen kan varmt anbefales.

Klik her for at se videogennemgangen!

Introduktion til artiklen

Forfatteren Donald Sull påbegyndte et storstilet forskningsprojekt for ni år siden. Projektet har til formål at måle effekten af strategieksekvering i 250 virksomheder, når man foretager forskellige organisatoriske eksperimenter. Da projektet stadig kører kommer der hele tiden ny viden, men den nok vigtigste pointe er allerede kommet: flere af vores udbredte forestillinger om, hvordan man implementerer en strategi er slet og ret forkerte.

I denne artikel behandles fem af de mest misforståede myter om strategieksekvering. Forfatterne erstatter forklarer myterne og kommer med mere nuancerede, præcise perspektiver, som kan hjælpe ledere til at blive bedre til eksekvering mere effektivt i fremtiden.

Om forfatterne

Donald Sull er senior lektor på MIT Sloan School of Management. Derudover er han forsker, forfatter og foredragsholder.

Rebecca Homkes medlem af London Business Schools Centre for Management Development samt medlem af London School of Economics Centre for Economic Performance.

Charles Sull er medstifter af- og partner hos Charles Thames Strategy Partners.

Summary

Siden Michael Porters banebrydende arbejde i 80’erne har vi haft en bredt accepteret forståelse af, hvad strategi er. Vi har dog markant mindre forståelse for, hvordan man oversætter dette til resultater. Bøger og artikler om strategiudvikling findes i hobetal, men der findes næsten ingen litteratur om strategieksekvering. De få ting, som er skrevet om eksekvering er oftest baseret på taktik eller en enkelte case. Så hvad ved vi egentligt om strategieksekvering?

Vi ved, at det er vigtigt. En nyligt foretaget spørgerunde hos 400 ledere af globale virksomheder påviste, at den absolut største udfordring (ud af 80 muligheder) for ledere i Asien, Europa og USA er strategieksekvering. Vi ved også, at eksekvering er svært. Undersøgelser viser, at 66 % af store organisationer har svært ved fuldt at implementere deres strategier.

I det følgende afliver forfatterne fem udbredte misforståelser, eller myter, om strategieksekvering.

Myte 1: Execution Equals Alignment

Forfatterne bad ledere fra flere hundrede virksomheder beskrive, hvordan strategieksekvering ser ud i deres virksomhed. Svarerne var bemærkelsesværdigt ens:

  • Oversæt strategi til målbare delmål
    - Translating strategy into objectives               

  • Sende delmålene ned gennem hierarkiet
    - Cascading those objectives down the hierarchy                 

  • Måle fremskridt
    - Measuring progress                  

  • Belønne resultater
    - Rewarding performance

Da de blev spurgt, hvordan man kan forbedre eksekveringen citerede lederne modeller såsom; management by objectives og balanced scorecard – begge værktøjer, som har til formål at skabe alignment. I ledernes hoved er eksekvering altså lig med alignment, hvilket betyder, at eksekveringsfejl kommer som et resultat af nedbrud i processen, hvor strategi omsættes til handling ned gennem den samlede organisation. Denne opfattelse deles i mange organisationer; alignment er forudsætningen for strategieksekvering, så når eksekveringen fejler, er det grundet alignment-problemer. Dette er dog ikke altid sandheden; ofte fejler organisationens alignment intet, så når ledelsen begynder at allokere ressourcer til at løse et problem, som reelt set ikke eksistere, skabes nye problemer – og uden nogen egentlig grund.

Der afholdes flere møder, indføres flere metrikker og målesystemer, som har til formål at følge udviklingen. Resultatet bliver, at medarbejderne føler sig som ofrer for micro-management, hvilket bliver en hæmsko for kreativitet og samarbejde på tværs af afdelingerne – som igen spænder ben for strategieksekveringen. Herefter slår ledelsen igen ned på alignment-problemerne, som nu er blevet et reelt problem. Det er skruen uden ende.

Vi har altså mere styr på alignment end vi tror, men alligevel fejler eksekveringen af strategien. Hvad er så problemet? Vi fejler i at koordinere på tværs af organisationen. Kun halvdelen af de adspurgte ledere svarer, at de ”stole på at kollegaer i andre afdelinger af organisationen overholder sine forpligtelser”. Resultatet er, at disse ledere kompenserer med en række dysfunktionelle adfærdstræk.

For at blive bedre til strategieksekvering, har vi brug for bedre systemer til at koordinere initiativer og lede på tværs af organisationens afdelinger.

Myte 2: Execution Means Sticking to the Plan

Der bruges mange ressourcer på at kortlægge, hvem, som gør hvad, hvornår de gør det, og hvilke ressourcer de har til deres rådighed. Strategiplanlægningsprocessen har modtaget megen kritik men – ligesom med budgetteringsprocessen – forbliver og udgør den rygraden af eksekveringsprocessen.

Efter investering af store mængder tid og energi i strategiformulering og den nærtliggende budgetteringsproces betragtes afvigelser fra planen som mangel på disciplin – hvilket hindrer eksekveringen.

Desværre kan ingen Gantt Charts eller fastlagte planer forudsige enhver forhindring eller håndsrækning, som måtte opstå i forlængelse af en virksomheds jagt på opnåelse af strategiske målsætninger. På de moderne, komplekse og konstant foranderlige markeder er det nødvendigt, at lederne, medarbejderne, organisationerne og strategierne er agile. Dette er lettere sagt end gjort; nogle gange handler man for langsomt og glipper store muligheder, andre gange handler man for hurtigt og mister forbindelsen til den overordnede strategi.

Nøglen til dette problem er kontinuerlig allokering af ressourcer. At fordele tid, finanser, arbejdskraft og ledelsesfokus skal ikke være en éngangsbeslutning, da markederne i høj grad er uforudsigelige og konstant foranderlige. Ressourceallokeringen skal ske kontinuerligt og i takt med projekternes progression. Gennem kontinuerlig tilpasning, som løbende afdækker nyopståede behov, kan vi hurtigere stoppe fejlagtige initiativer, så de ikke dræner ressourcer unødigt. Kun én tredjedel af de adspurgte ledere mener, at organisationen rettidigt allokerer de rette ressourcer, så der kan handles hurtigt og effektivt – og det endnu værre med menneskelige ressourcer; kun 20 % mener, at organisationen formår at sammensætte de rette teams med løbende tilpasninger til de strategiske prioriteringer. De resterende 47 % svarer, at virksomhederne sjældent tilpasser teams på tværs af organisationens afdelinger, mens andre 33 % svarer, at sammensætningen af teams ødelægger eksisterende forretningsenheder. Løbende tilpasning af strategien – altså ”afvigelser” fra- eller ”tilpasning” af den oprindelige strategiske plan – er altså en forudsætning for optimal strategieksekvering.

Det er en forudsætning, at vi formår at placere de rette kompetencer på de rette steder på de rigtige tidspunkter for at støtte de strategiske prioriteringer, ellers har effektiv strategieksekvering ingen chance.

Advarsel! At være agil betyder ikke, at man skal forfølge ALLE muligheder. Det er vigtigt at have et skarpt defineret strategisk fokus som man forfølger. Uden det kan man ikke fordele de rette kompetencer og ressourcer til de rette projekter.

Myte 3: Communication Equals Understanding

Hvis vi taler nok om strategien, så skal alle nok forstå den. Det giver da mening, ikke? Der er dog et lille problem med denne tankegang. I de undersøgte virksomheder viste det sig, at kun 55 % af lederne kunne nævne én af fem af virksomhedens strategiske prioriteter. Med andre ord; af de ledere, som har ansvaret for at kommunikere strategien ned gennem kæderne, vil kun halvdelen   lykkedes med af få én rigtige pointe med. Resten fejler totalt.            
Og det stopper ikke her. Kun cirka halvdelen af topledelsen svarer, at de har en klar forståelse af, hvordan store strategiske prioriteter og initiativer har relation til hinanden og den overordnede forretningsstrategi. Det er temmelig problematisk, når kun halvdelen af direktionen reelt forstår strategien! De kommunikerer (deres fortolkning) af strategien videre til mellemlederne, hvoraf 32 % forstår pointerne. Herefter kommunikeres strategien videre rundt i afdelingerne og ud til fodfolkene, hvoraf kun 16 % fanger budskabet.

En del af udfordringen består i, at mange ledere fokuserer på mængden af kommunikation – deres kommunikationsstrategi lyder, at jo mere vi taler om det, jo bedre forstår folk budskabet; flere emails og flere møder. Men hvordan kan så megen kommunikation afføde så lidt forståelse?

En del af problemet er, at kommunikation er svært at måle på, og derfor tyr ledelsen til at måle effekten af kommunikation i mængden af sendte emails og afholdte møder, fremfor faktisk at undersøge, hvorvidt budskabet er fortolket og forstået korrekt                     .
En anden forklaring kan være, at de strategiske budskaber drukner i al mulig anden kommunikation. Topledelsen i en amerikansk tech-virksomhed besluttede at præsentere forretningsstrategien på det årlige møde for topledelsen, direktionen og bestyrelsen. På mødet introducerede de dog også 11 corporate priorities, en lang liste med core competencies (inklusiv ni templates), virksomhedens værdisæt og 21 nye strategiske termer.         
At forvirringen er total kan umuligt komme som en overraskelse. Hvad var vigtigst af alle de buskaber?

 

Myte 4: A Performance Culture Drives Execution

Når virksomheder fejler i strategieksekvering er det oplagt at pege på en svag performance-kultur som hovedårsagen. Men faktum er, performance fylder rigtigt meget i de fleste virksomheder; det fylder i ansættelsesprocessen og det betyder meget, når beslutningen om, hvem der skal forfremmes, skal træffes. Svag performance-kultur er dog ikke forklaringen på, hvorfor virksomheder fejler i strategieksekveringen. Hvad er så?

Svaret er, at en kultur, som understøtter eksekvering også skal anerkende og belønne andre ting end eksekvering; såsom agilitet, teamwork og ambition. Her fejler mange virksomheder. I forfremmelsesprocessen lægges der eksempelvis ikke specielt stor vægt evnen til at tilpasse sig nye omgivelser (agilitet), som også er nødvendigt for at kunne eksekvere strategier. Agilitet forudsætter en villighed til at eksperimentere – noget som mange ledere undgår disse af frygt for konsekvenserne af potentielle fejl. Halvdelen af de adspurgte ledere mener, at deres karriere vil tage et slag, hvis de presser på for eksperimenter i innovationsøjemed og fejler. 
At eksperimentere inkluderer fejl, men corporate kulturer udviser sjældent denne tolerance, og derved mindskes agiliteten.

Kun at fokusere på performance kan også skade på andre parametre. Hvis ledelsen mener, at virksomhedens fornemmeste opgave er at ramme de opstillede performance tal, er de mere tilbøjelige til at træffe konservative beslutninger. To tredjedele af de adspurgte ledere svarede, at de vil råde nye kollegaer til at stræbe efter mål, som de med sikkerhed ved, at de kan opnå. Kun én tredjedel anbefaler at stræbe efter ambitiøse, højere mål. Play it safe resulterer i, at virksomhederne i højere grad malker den eksisterende forretning fremfor, eksempelvis, at eksperimentere med en ny forretnigsmodel.

Problemet er altså, at kulturen i mange virksomhederne fejler i at koordinere de essentielle forudsætninger for effektiv strategieksekvering. I ansættelsessituationer, forfremmelsesudvælgelser og ikke-finansielle anerkendelse vægter performancetal to gange så meget som eksempelvis evnen til samarbejde eller tilpasningsevnen. Performance er selvfølgelig vigtigt, men hvis performancetal underminere den overordnede koordinering, kan performance faktisk skade eksekvering.

Spørg dig selv, hvad der ville ske med en leder, som ramte sine performancetal, men fejlede i at samarbejde med kollegaer i andre forretningsenheder.

Myte 5: Execution Should Be Driven from the Top

Problemet med, at eksekvering altid skal ske top down er, at fremgangsmåden ikke giver anledning hos mellemlederne til at udvikle deres ledelseskompetencer. De bliver hverken testet, og de bliver heller ikke anerkendt for resultaterne, da de ikke har styret eksekveringen. I store og komplekse organisationer resulterer dette ofte i, at konflikter eskalerer til et punkt, hvor forskellige forretningsenheder ikke længere kan samarbejde ordentligt.

Beslutningerne involveret i eksekvering er mange; synergien mellem forretningsenheder - kompromisser mellem forretningsenheder, som sænker tempoet for en anden enhed. Det kan også være, at man bliver nødt til at afvise mulige forretningsmuligheder, da disse strider mod strategien. Pointen er, at lederne ”tættest på” situationen og konteksten er bedst i stand til at træffe den rigtige beslutning – og det er ikke altid topledelsen.

Eksekvering bør i højere grad starte fra midten med vejledning fra toppen. Topledelsen kan bistå med hjælp til at modellere samarbejdet og tilføje systemer til at facilitere fremtidig koordination mellem diverse teams.

Hvad skal ændre sig i forhold til nuværende eksekvering?

Først skal vi redefinér eksekvering; at eksekvere er at udnytte strategiske muligheder samtidig med, at man koordinere med den resterende organisation, og løbende tilpasser sig de foranderlige omstændigheder. På denne måde undgår man at belønne de forkerte ting; kun performance og ikke tilpasningsevnen.

Med denne tankegang bliver vi bedre til at gøre dét, som virkelig er nødvendigt for at eksekvere: koordinere, tilpasse og reallokere ressourcer til de rigtige strategiske satsninger.

close
Hvad kan vi hjælpe med?
ring til os eller udfyld formular
phone
Man-fre: 9-13
+45 98 18 80 00
location_on
Business Institute
Vesterbro 18
9000 Aalborg

Der skete en fejl. Prøv venligst igen senere

perm_identity
mail_outline

Tak for din email.
Vi kontakter dig snarest.

mail_outlineHvad kan vi hjælpe med?