business-institute.dk bruger cookies til trafikmåling, optimering af sidens indhold og markedsføring. Når du bevæger dig videre, accepterer du vores brug af cookies.

Chrestina Munkholm Ib

Control the Negotiation Before It Begins

Ofte sker de største og dyreste fejl i forhandlinger, før man når forhandlingsbordet. Deepak Malhotra, som underviser i forhandling på Harvard Business School på MBA niveau, har skrevet denne artikel, som ruster dig til at kontrollere forhandlinger så tidligt som muligt.

Introduktion

Mange artikler og bøger rådgiver folk og virksomheder i at være bedre rustet, når de sætter sig omkring forhandlingsbordet. Men nogle af de største og dyreste fejl sker allerede inden man sætter sig ved bordet, fordi man fokuserer og tænker forkert. Antagelsen om, at stor værdi og indflydelse altid skaber de bedste aftaler er bestemt vigtige, men andre faktorer gør sig også gældende ved forhandlingsbordet.

Denne artikel behandler, hvilke tanker man bør gøre sig inden den egentlige forhandling påbegynder.

Om forfatteren

Deepak Malhotra er professor ved Business Administration på Harvard Business School, hvor han underviser i forhandling på MBA niveau. Deepak har vundet flere priser for sin undervisning, herunder HBS Faculty Award. Derudover var han i 2014 at finde på Poets & Quants liste over de 40 mest indflydelsesrige business school professorer under 40 år. Deepak Malhotra har blandt andet skrevet bogen Negotiating the Impossible.

Summary

Artiklen behandler, hvad forfatteren Deepak Malhotra anser som et grundlæggende problem i mange forhandlingssituationer; de dyreste fejl sker inden forhandlingerne overhovedet er nået frem til forhandlingsbordet. Dette skyldes, at forhandlere har tendens til at fokusere for meget på indholdet af aftalen end processen, hvorigennem aftalen skabes. I artiklen præsenterer forfatteren en fire-trins løsningsproces, som vil hjælpe dig til at blive en bedre forhandler.

Terminologi: Indhold: de forhold, som skaber den endelige aftale. Proces: hvordan man kommer fra situationen i dag til den endelige aftale.

1. Forhandl proces før indhold

Eksempel: to medstiftere af en nystartet teknologivirksomhed gik til et forhandlingsmøde med direktøren for en stor multinational virksomhed, som havde indvilliget i at investere $10 millioner i teknologivirksomheden i bytte for x procent ejerskab. Medstifterne regnede med, at mødet mere eller mindre skulle foregå med at underskrive og efterfølgende fejre aftalen. Omkring forhandlingsbordet sad dog, udover direktøren, en håndfuld advokater og bankfolk. Da medstifterne satte sig ved bordet begyndte advokaterne og bankfolkene straks at genforhandle aftalen, som blev mindre og mindre attraktiv for teknologivirksomheden. Medstifterne sad og undrede sig; har vi misforstået tidligere kommunikation? Har vi overset noget? Har direktøren skiftet mening, eller har hans hold overbevidst ham om, at aftalen kunne gøres mere attraktiv for ham? Medstifterne forlod forhandlingen uden en aftale. Få dage efter blev de ringet op af direktøren, hvor han accepterede vilkårene i den oprindelige aftale.

Medstifterens fejl var, at de, som mange andre, fokuserede mere på indholdet af aftalen end processen, som fører til aftalens skabelse. At forhandle proces før indhold sker ved at diskutere og påvirke en række faktorer, som vil få indflydelse på den endelige aftale. Spørg dem du forhandler med: hvor lang tid skal i bruge for at lukke aftalen? Hvem skal inkluderes i processen? Er der specifikke milestones, som skal opfyldes, før vi kan komme videre? Forsøg at samle så meget information som muligt omkring forhandlingsprocessen, da det vil gøre forhandlingsforløbet så gnidningsfrit som muligt.

2. Normalisér processen

Eksempel: en succesfuld asiatisk forretningsmand nægter at forhandle med vestlige virksomheder før den øverste ledelse har besøgt et par af hans egne produktionsfaciliteter, som ligger 20 kilometer fra lufthavnen. Dette skyldes ikke ego eller kultur, men for den asiatiske forretningsmand er det vigtigt, at mulige samarbejdspartnere forstår, hvordan tingene fungerer i landet. Det tager nemlig hele tre timer at komme de 20 kilometer fra lufthavnen til fabrikken, og hvis man ikke forstår disse kendsgerninger bliver et samarbejde umuligt. Hvis den vestlige part hører, uden at opleve hvorfor, at der skal bruges tre timer på at transportere produkter de 20 kilometer tænker de, at man er inkompetent eller en snyder. Kun hvis de har indblik i den virkelighed, som hersker i landet, kan et succesfult samarbejde opstå.

Hvis ikke begge parter forstår, hvad der er ”normalt” i en given kontekst eller kultur, er der stor risiko for, at parterne misforstår hinanden eller overreagerer. Forud for den egentlige forhandling er det vigtigt, at man informerer den anden part, hvis man forventer uoverensstemmelser, forsinkelser eller man har nogle bekymringer. At normalisere processen involverer en tidlig diskussion af alle faktorer, som kan have indvirkning på den anden parts opfattelse af dine egne intentioner.

Der er tendens til ikke at fokusere på ”hvad, som kan gå galt”. Der er ved ethvert partnerskab eller aftale risiko for, at man møder modgang eller uenighed. Men hvis begge partner viser, at de er villige til ikke at bruge disse usikkerheder eller begrænsninger imod hinanden ved forhandlingsbordet, er chancen for at opnå en aftale, som gør alle tilfredse, størst.

3. Skab overblik over forhandlingssituationen

Eksempel: en mand (A) ønsker at sælge sine aktier i en virksomhed, som er ejet af fire forskellige parter (A, B, C, D), hvor han er den ene. Det er tydeligt, at virksomheden på sigt kun kan ejes af én part, og derfor er B, som rigeste part, på udkik efter at tilegne sig den samlede virksomhed. A’s ønske var oprindeligt at vente med at forhandle til B havde købt de to andre ud, idet A mente, at han så ville være ”den sidste brik i puslespillet”, og derved opnå større profit. Deepak Malhotra bad A skabe overblik over forhandlingssituationen, som består af alle parter, der kan have indflydelse på – eller vil blive påvirket af forhandlingen. Dette var resultatet:

 

Efter nærmere undersøgelse af de forskellige parters prioriteter og interesser opdagede A, at det gav mere mening at sælge først, idet B ønskede maksimal kontrol med virksomheden. Da C ikke ønskede at sælge, og derved gjorde processen besværlig for B, gav det mest mening at sælge først, da et salg ville give B flest sæder og aktier. Ventede A derimod med at sælge til C og D var købt, ville han maksimalt kunne få værdien af sine 1/6 aktier, men ved at sælge først ville aktierne og sædet repræsentere en større værdi.

Hvis man fokuserer for snævert på én part i en forhandlingssituation, risikerer man at stå skidt i den samlede forhandling. Man skal vurdere alle parters perspektiv og anskue alle elementer, som kan påvirke eller blive påvirket af aftalen; hvem kan påvirke hvem i denne forhandling? Hvordan kan de andre parters strategier eller handlinger påvirke mine muligheder til det bedre eller værre? Hvordan påvirker aftalen de, som ikke er en del af forhandlingerne? Hvis flere parter er involveret, skal man så forhandle med alle på én gang, eller skal man forhandle individuelt?

4. Kontrollér rammen for forhandling

Det psykologiske aspekt ved forhandlinger har stor indflydelse på, hvordan aftalen kommer til at se ud. Anser parterne hinanden som ligestillede, eller behandler den ene part den anden som mindreværdig? Fokuseres der på et langsigtet forhold, eller er der fokus på nu og her? Dygtige forhandlere vil forsøge at kontrollere og tilpasse rammen for forhandlingen tidligt i processen. Her er specielt tre elementer værd at overveje; værdi kontra pris, vores alternativer kontra deres, ligestilling kontra dominans.

Værdi kontra pris: sælgere møder ofte stor modstand, hvis produktet, de tilbyder, er dyre end konkurrenternes. En fejl mange sælgere gør er, at de undskylder for prisniveauet uden selv at opdage det. Det er altid vigtigt at retfærdiggøre hvorfor ens produkt er dyre end konkurrenten, men man skal ikke undskylde. En undskyldning signalerer, at man selv mener, at prisen er fejlagtig, og derved bliver rammen for forhandling kun omhandlende pris, når man egentlig hellere ville snakke om produktets værdiskabelse sammenlignet med konkurrenternes.

Vores alternativer kontra deres: forskning viser, at de, som er på vej ind til forhandlingsbordet tænker ”hvad sker der, hvis vi ikke lander den her aftale?” oftest kommer fra forhandlingsbordet med dårligere aftaler end de, der tænker ”hvad sker der med den anden part, hvis ikke de lander den her aftale?”. Med fokusset rettet på den anden parts alternativer, danner man en ramme, som fokuserer på, hvilken specifik værdi, man selv tilbyder, og derved bliver det nemmere at retfærdiggøre, hvorfor aftalen skal se ud på en bestemt måde.

Ligestilling kontra dominans: hvis man som mindre virksomhed forhandler med en stor virksomhed, kan den store virksomhed forsøge at skabe en ramme, hvori de dominerer den mindre virksomhed og betragter den som mindre værdig. Her er det vigtigt, at man så tidligt som muligt i processen er konsekvent med ikke at lade sig styre af denne ramme. I steder skal man skabe en ramme, hvori virksomheder, uanset størrelse, betragtes som ligeværdige.